严格来说，企业里的“团队”的概念是从西方传入的，从“Gonghao”、到“Teambuilding”、到“拓展训练”。现在国内企业都很重视团队文化建设，重视团队精神和意识的培养。但观察发现，大多数企业的团建活动都还是停留在“利用游戏、塑造热闹的氛围”的状态。缺乏深入冷静的反思以及对团队精神和团队意识核心要义的溯源，是目前企业团建活动的典型特征。这，不能不说是一种遗憾。
团队精神和意识到底是什么呢？我认为其有3个核心要点：
1、公平的发言权。
之所以成为团队，有个前提条件，就是成员平等。既然平等，每个成员表达自己意见和看法的权力也是均等的。所以，团队成员都有机会、都被鼓励、无障碍地发表个人意见。
2、良好的决策程序和流程。
当每个人都表达个人看法后，在团队中，可能出现各种不同的声音，甚至完全矛盾的意见，如何处理这个问题呢？
团队必须有一套流程，对这些意见进行评估决策，最终形成团队的统一认识。在这里，良好的决策程序和流程是组织实现程序公平的保证。
3、遵从决策结果，对团队目标矢志不渝地追求。
团队形成的最终意见，并不一定符合每个成员的想法，这时，团队成员必须修正自己的个体行为，与团队同频共振。同时，成员要以团队目标为行动指引，为实现团队目标努力。
如果对比传统文化，不难发现，团队文化中的一些要素，与我们传统文化是有较大差异：传统文化的基础是“家”文化。“天下之本在国、国之本在家”，也才有“国家”的说法。在企业里，有“以厂为家”、“爱厂如家”的提法。在家里有“家长”管理、在社会上有“父母官”管理。这都是家文化的特征。
在这样的文化背景下，人与人之间的关系，以血缘的疏密进行亲近的判定，形成父母、兄弟、同学、老乡等概念；事务价值的判别，也以与人之间的亲密程度做标准，而不是以事实与原则为标准来选择。因此企业里经常听到“领导，你说咋办就咋办？”、“头儿，你说朝东走，咱绝不朝西去”此类说法。这其实与团队文化中“尊重程序和流程”不相符。
同样，以家为基础的文化中，如果不以事实和原则为基础进行判别，自然就容易形成“模糊、差不多、中庸、不较真”的普遍现象。不红脸、一团活气成为其标志；组织内部容易产生“面和心不和”、“当面认同背后抗拒”的行为。这与团队文化中的“遵从决策结果，并对团队目标矢志不渝地追求”相违背。
这样，问题来了：企业一方面想引入“团队文化、团队精神和意识”，一方面组织的文化胚子是以“家文化”为内核而搭建的，这是个矛盾。如何处理呢？
有３个基本思路：
１、放弃家文化，引入团队文化
２、以家文化为基础来运营组织
３、家文化和团队文化的融合
思路一：放弃家文化，强行引入团队文化？针对于国内组织，显然不可能。对大多数人来说，家是核心。就算现在的95后、00后这个群体，他们的个体意识远甚于70、80后，但对家的依恋依然强烈、家文化对他们的影响仍然巨大，更何况这种影响仍会持续：几乎所有传统节日都是以“家”为中心展开的。清明，与先人团聚；中秋，与家人团聚；春节，家人、亲戚、同学、老乡各种团聚。对一个中国人来说，家是骨子里的依赖，是融入血脉的。
思路二，以家文化来运营组织，不考虑团队文化。这也不行。对现代组织运作来说，这样操作的弊端显而易见。现代企业运作，对雇员的需求远超家人的范畴，一定会出现大量的“外人”。如果简单的按照“任人唯亲”、“家长作风”，显然不可能获得“外人”的认可，组织会崩塌，企业回归小作坊。这显然不是组织经营的目的。
思路三，家文化和团队文化的结合。但如何融合，是个挑战。在我看来，这个融合的过程首先需要“定好位”，然后找到“抓手”持续稳步推进，才可能达成。
所谓“定好位”，首先认同组织文化建设需要结合家文化的要素和团队文化的要素来开展。但是不同组织里，侧重不同：在规模比较小的民企、家族化特征比较明显的组织，应该更强化团队规则与意识，清晰化人员任用标准、决策流程、充分授权、平等透明的处事原则，充分的吸引人才，让“外人”融入团队；对于规模大的、规范化程度较高的组织，应该适度强化家文化的建设，让组织多一点温度，员工多一些归属。
其次，找到融合的“抓手”。简单的团队活动肯定不能成为推进团队文化的抓手，而应将“员工职业化”建设上作为实施抓手。让员工首先成为“企业人”、成为合格的“岗位人”、成为优秀的“职业人”，完成从“家庭人”到“职业人”的转变。通过职业化的塑造，能养员工的独立性人格、独立思考能力，为植入团队意识做准备。
所以，对于大多数企业，应该强化团队意识的孵化和培养，去平衡中和家文化中不利于组织运营的要素。在这个过程中，不能简单地依靠团队建设的活动去推进，应该以“职业化”作为管理抓手，通过职业化塑造，实现团队精神和意识的落地生根。
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